霍桑实验与人际关系学派

1924 年，芝加哥城外的西方电气霍桑工厂里启动了一项听起来毫无悬念的研究：把车间灯光调亮一点，看看产量会不会涨。背后有照明行业的推动，大家想要的结论也很直白，灯光值得投资。

结果实验没能证明任何灯光和产量的稳定关系，被判定失败。但那个「失败」的样子，后来成了管理学里流传最广的故事。

这个故事有一个很少被讲的后半段。照明实验的原始数据长期被认为已经销毁，几代教科书引用的其实都是转述，而转述在八十年里越传越神。

2011 年，两位经济学家把数据找了回来，重新算了一遍。

照明实验收尾后，工厂把问题换了个问法：如果改的不是灯光，是休息、工时、待遇呢？1927 年，五名女装配工加一名配件员被请进单独的试验室，一待五年。

研究者改什么，产量都涨；后来把条件改回原样，产量还是高。这段故事是后来「霍桑效应」这个说法的主要素材。但试验室里同时发生的事，远不止「被关注」这一件。

试验室之外，研究组做了一件当时没有任何公司做过的事：1928 到 1930 年，访谈了 21,126 名员工，本来是想收集对监工的评价，好编培训教材。

访谈很快失控，员工不按提纲说话，只想把憋着的话说完。研究组索性把提纲扔了。

系列的最后一段实验换了个方向：不再改变任何条件，只是安静地观察一个正常班组怎么干活。1931 年 11 月起，14 名男工在单独的观察室里接线、焊接、检验，一切照旧，只是有人做记录。

这一段的发现最不浪漫，证据也最扎实。它直接回答了本期标题上的问题。

把八年的线索收拢，霍桑研究的总结文献给出了一个新词：非正式组织。它不出现在任何文档里，但它天天都在投票。

霍桑实验大概是管理学史上被引用最多、也被检讨最多的研究。诚实的用法是分级：有的结论可以放心用，有的要带着但书，有的不该再当事实讲。

回到本期开头的问题：流程写清楚了，人为什么没照着做？霍桑给的答案是，先别急着加考核、发通报，先把看不见的那层组织找出来。

按照惯例，把几个流传最广的说法对照着放在这里。